Медиа |
Маркетинг
Навигация
Редакция ProЗнания
Редакция ProЗнания

Как стать хорошим менеджером – опыт от сотрудника Google, Microsoft и Amazon

ClosePlease loginn

No account yet? Register

Просмотров

Не занимайтесь менеджментом по неправильным причинам

Я работаю в индустрии программного обеспечения более 24 лет (11 лет в Microsoft, 11 лет в Amazon и 2 года в Google). На протяжении большей части своей карьеры я был индивидуальным разработчиком (“IC”). Сейчас я работаю старшим штатным инженером в Google.

Я “чистый” IC, то есть я выбираю, чтобы мне подчинялись только инженеры. Но трижды за свою карьеру я заблуждался настолько, что думал, что стану хорошим менеджером. В конце концов, я понял, что делал это по неправильным причинам и был довольно паршивым менеджером.

Мои основные выводы таковы:

 

  • Работа менеджером — это не повышение по сравнению с работой в IC. Нет существенной разницы в оплате труда, и оба пути (путь менеджера и путь IC) имеют параллельные возможности роста, с одинаковыми возможностями влияния.

 

  • Быть менеджером — это совершенно другая роль, требующая другого набора навыков. Если вы хороший инженер, это не значит, что вы хороший менеджер, и наоборот. Компании, которые “продвигают” высокоэффективных инженеров на руководящие должности, оказывают услугу как самому человеку, так и компании.

 

  • Если вы любите помогать другим развиваться, то это то, что вы можете делать как в качестве менеджера, так и в качестве старшего инженера и далее. Для этого не обязательно быть менеджером.

 

  • Если вы любите быть лидером, это тоже *то, что вы можете делать как в качестве менеджера, так и в качестве старшего IC.

 

Изначально я пошел на руководящую должность, потому что это было похоже на повышение. Я остался, потому что мне

  1. Нравилось выращивать людей
  2. Нравилось руководить другими.

Но многое в управленческой работе мне не удавалось. И в конце концов я понял, что у меня есть свобода развивать людей и быть лидером как IC; мне не нужно быть менеджером, чтобы делать эти вещи.

 

В отличие от меня, если вы идете в менеджеры, делайте это по правильным причинам. За свою 24-летнюю карьеру у меня были как ужасные, так и потрясающие менеджеры, поэтому я дорожу хорошими. Будьте хорошим.

как стать хорошим менеджером

В первый раз все произошло как бы “само собой”.

Я начал работать в Microsoft в 1997 году в качестве SDE-I после окончания колледжа, через 18 месяцев меня повысили до SDE-II, а еще через год у меня все шло хорошо, и однажды мой босс спросил меня: “Как насчет того, чтобы поставить этих трех парней под тебя?”. Я не стремился к руководящей должности. Я даже не думал об этом. Но я был польщен, и это было похоже на повышение, потому что казалось, что “управлять людьми” — это престижно.

 

В 2000 году я начал руководить небольшой командой из 3-5 инженеров. Я понятия не имел, как быть менеджером, и не получал никакого наставничества или обучения по этому поводу. В то время в Microsoft существовала плохая практика “поощрения” перспективных инженеров путем превращения их в менеджеров. Поэтому я много импровизировал.

Мне также очень повезло, потому что у меня были высококлассные специалисты. Я повысил двоих из них в течение года. Управление небольшим количеством само мотивированных высокопроизводительных инженеров было легкой ролью; я продолжал тратить 50% своего времени на кодинг в качестве индивидуального разработчика, а остальные 50% – на 1:1, обсуждения карьеры, документы о повышении и т.д.

Жизнь была хороша, и я продолжал счастливо (и без особых проблем) руководить ими в течение нескольких лет.

Во второй раз я слишком боялся сказать “нет”.

В 2003 году Кай-Фу Ли возглавил нашу группу (Natural Languages Group, NLG) и объединил ее с Speech Processing и другими технологиями интерфейса и помощи. Кай-Фу сделал выдающуюся карьеру – от Карнеги-Меллона до руководящих должностей в Apple, SGI, Microsoft и Google. Но вы не найдете теплых чувств к Кай-Фу среди Microsoft, и особенно среди NLGеров. Он немедленно сократил инвестиции в понимание естественного языка вдвое, так что в одночасье 80 моих коллег получили 3 недели на поиск другой работы. В то же время он нагло использовал свой корпоративный почтовый ящик Microsoft для поиска работы в Google. Кай Фи перешел в Google, чтобы выполнять ту же работу, которую он делал в Microsoft, откровенно игнорируя условия о неконкуренции, а Стив Балмер, разозлившись до чертиков, подал на Google в суд.

Моя команда была в центре этой драмы.

В частности, для меня это означало, что всем инженерам, которые подчинялись мне, было сказано найти другую работу. Я был в ярости: это была удивительная группа высокоэффективных специалистов, и мы упорно работали над созданием дружеских отношений, доверия и сильной команды.

что нужно чтобы стать лучшим менеджером

Я сохранил свою работу, но NLG теперь была лишь тенью прежней команды с грандиозной целью – дать компьютерам возможность понимать человеческие языки. Моральный дух команды был на нуле после того, как Кай-Фу уволил половину наших друзей.

У меня был шанс либо сосредоточиться на работе в качестве технического специалиста, либо сохранить звание менеджера, заняв руководящую должность в другой части организации.

 

Некоторое время я раздумывал над этим. Новая роль мне не подходила. Мой новый руководитель не был особенно хорошим человеком. Я работал в сфере, к которой не испытывал особой страсти. Но “возвращение в IC” в то время казалось мне “понижением”.

Я оставался менеджером по неправильным причинам.

Мой неправильный выбор настиг меня. Я боролся с командой, с пространством и со своим руководителем, среди прочего. Все пошло настолько плохо, что я прошел путь от постоянного получения отзывов о работе выше среднего до почти увольнения в Microsoft.

После этого я вернулся к работе в IC. Я перегорел и потерял большую часть своей уверенности в себе. Может быть, я все-таки не был хорошим руководителем?

Третий раз не помешает?

Жизнь действительно улучшилась. В 2009 году я пришел в Amazon (в качестве IC). Меня вдохновила культура, и я преуспел там так, как не преуспел в Microsoft.

В 2012 году мой менеджер Клэр сделала мне интересное предложение. Она собиралась уйти в шестимесячный декретный отпуск. Не хотела бы я подменить ее, пока ее не будет?

Мне пришлось немного подумать. Я знал, что управление людьми не является моей долгосрочной страстью. Но, с другой стороны, мне нравилось, что это было конечное, ограниченное по времени задание: у него была дата начала и дата окончания. Когда Клэр вернется из декретного отпуска, я смогу вернуться на прежнюю работу. Если бы мне понравилось управление, я мог бы остаться на этой должности. Это был малорискованный способ еще раз проверить, нравится ли мне путь менеджера.

Так началось мое третье управленческое приключение. Я руководил 20 инженерами и был одновременно и менеджером менеджеров, и руководителем передовой линии в двухчасовых поясах.

 Работая в горизонтальной команде, которая создавала инструменты для всей организации, я подчинялся непосредственно вице-президенту, что также было интересным опытом, и мне довелось участвовать в его совещаниях.

В этот раз мне пришлось решать некоторые проблемы, с которыми я раньше не сталкивался. На других должностях руководителя мне доводилось продвигать инженеров, но я никогда не увольнял инженеров и даже не имел дела с борьбой.

 

В Amazon каждые шесть месяцев проводились обзоры эффективности, оценки выставлялись в диапазоне {не соответствует, соответствует, превзошел, выдающийся}. Не было обязательной колоколообразной кривой для “не выполнил” (DN), но обычно ~10% сотрудников получали DN. Учитывая, что в моей команде 20 инженеров, статистически вероятно, что у меня будет один или два DN.

Особенно сложным было драконовское правило, введенное Брайаном Валентайном, старшим вице-президентом Amazon Retail в то время (а до этого – ветераном Microsoft, который 20 лет руководил подразделением Windows). Брайану надоело, что низкоэффективные сотрудники задерживаются в компании на несколько циклов, и он постановил, что если какой-либо инженер получает два DN подряд, значит, его руководитель не смог решить проблему производительности, что влечет за собой обязательное DN для руководителя, независимо от того, что еще он сделал в течение цикла. Из-за драконовского правила Брайана В, если инженер получал DN, он немедленно становился обузой для своего менеджера, и время шло:

  • заставить его улучшиться,
  • уволить его или
  • это у вас проблемы.

К счастью, правило Брайана действовало не слишком долго, но несколько лет оно все же действовало.

За последние семь циклов у меня было 4 “Превосходно” и 3 “Отлично”. Я ожидал, что и в этом цикле у меня будут отличные результаты, что открыло бы дорогу к повышению в должности главного инженера, которого я добивался. Однако я столкнулся с реальной возможностью получить DN, если кто-то из моих инженеров получит вторую DN подряд. Это было психологически и эмоционально изнурительно.

 

Во время этого процесса я узнал о себе одну вещь. Я очень люблю спонсировать хороших инженеров и обучать их, чтобы они стали великими.

“От хорошего к великому” — это мой конек.

Помощь инженерам, испытывающим трудности, требует совершенно иного набора инструментов. Великие менеджеры обладают этим навыком. К сожалению, я так не думаю.

 

Я также изменил свой взгляд на мир с мышления “технология” на мышление “бизнес”.

Я начал применять этот навык перевода с технического на бизнес с помощью ежемесячного командного отчета своему вице-президенту. Раз в месяц я просил 20 своих инженеров присылать мне информацию о состоянии дел за месяц, а затем объединял их индивидуальные отчеты в единый отчет для моего вице-президента и его директоров. Мои инженеры присылали мне краткие отчеты, которые были сфокусированы на низкоуровневых технических деталях того, что они сделали: “Я написал 2000 тестовых случаев”, “Я нашел 17 ошибок”, “У меня была встреча с Бобом”, “Я запустил этот инструмент”. Я прекрасно понимал, что для моего вице-президента большинство из этого бессмысленно, и мне нужно было перевести это в бизнес-показатели и влияние на клиентов, которые мой вице-президент мог бы понять и о которых он мог бы заботиться

Это очень помогло мне в дальнейшем на пути к должности главного инженера. Хорошо подготовленный главный инженер может надеть свою техническую шляпу и говорить о технике с инженерами, пишущими код, а затем надеть свою деловую шляпу и говорить о бизнесе с руководством. Вы – клей; вы – переводчик. Многое из того, что я делаю как директор, – это рассматриваю одну и ту же проблему с точки зрения технологии и с точки зрения бизнеса, чтобы получить более целостное представление.

Как и было обещано, Клэр вернулась из декретного отпуска через шесть месяцев. И, как и было обещано, я вернул ей ключи от королевства.

Мне понравилась моя третья работа менеджера (не настолько, чтобы остаться менеджером, но достаточно, чтобы не жалеть об этом!) И я узнал вещи, которые очень пригодились мне в моей карьере старшего технического руководителя. Так что это вовсе не было отвлечением или пустой тратой времени, как я опасался. Работа менеджером сделала меня лучшим инженером.

Некоторые прозрения на этом пути

что сделать чтобы стать лучшим менеджером

На этом извилистом пути я понял несколько вещей.

 

  • И путь менеджера, и путь IC — это твердые пути без потолка. Это совершенно разные роли, требующие разных навыков.

Я научился сочувствовать менеджерам и ценить великих менеджеров за то, что они делают – ведь быть великим менеджером нелегко.

Путь роста в качестве менеджера немного более ясен с точки зрения оптики. Вы руководите N инженерами в качестве фронт-лайн менеджера, вы становитесь менеджером менеджеров, затем вы становитесь менеджером. Путь роста в качестве ИС не такой четкий, особенно на пути к званию главного и заслуженного инженера. Но это чрезвычайно полезно.

       2)     У меня была страсть к спонсированию хороших инженеров, чтобы они стали великими. Работа менеджером была одним из способов достижения этой цели, но не единственной. Будучи старшим и главным инженером, я имел свободу (и, фактически, ответственность) наставлять окружающих меня людей, которые соответствовали этим критериям.

Менеджеры отвечали за весь спектр показателей, но, будучи ИС, я мог сосредоточить свою энергию и ограниченные циклы на хороших → отличных людях.

  • Я также узнал, что мне не обязательно быть менеджером, чтобы влиять на техническую дорожную карту или быть техническим лидером.

Руководители не принимают решения в одиночку; они зависят от партнерства со своими старшими техническими инженерами в принятии важных решений. Будучи старшим/главным инженером, я имел свободу (и, фактически, ответственность) определять техническую дорожную карту и быть техническим лидером.

Быть некоторое время менеджером было очень полезно для меня. Это сделало меня лучшим главным инженером. Моя небольшая мудрость для любого инженера, флиртующего с возможностью стать менеджером, – попробуйте! Вы приобретете ценные навыки.

Но не оставайтесь в этом по неправильным причинам.

0
ClosePlease loginn

No account yet? Register

Редакция ProЗнания
Редакция ProЗнания

Добавить комментарий

Популярные статьи из этой категории
Обращение в поддержку
Понравилась статья? Поделитесь!
ВКонтакте
Telegram
OK
WhatsApp
Приходите на бесплатный интенсив для любого уровня подготовки

Научим использовать нейросети для заработка от 50 000 до 150 000 рублей в месяц.